Kask na ból głowy, czyli dlaczego szkolenia motywacyjne nie działają.

Jeżeli uważasz, że sposób na zwiększenie mocy przerobowych Twojego zespołu i osiągnięcie prawdziwej zmiany w jego efektywności, leży w wydawaniu pieniędzy na kolejne szkolenie, to przygotuj sobie pudełko chusteczek. Za chwilę poczujesz ogromne rozczarowanie.

Badanie McKinsey & Co. pokazało, ze jedynie 25% pracowników korporacji uważa, że szkolenia podnoszą ich wydajność w pracy. Mimo tego, w samych tylko Stanach Zjednoczonych  na treningi i edukację pracowników wydaje się rocznie $160 bilionów.

Co więcej, organizacje z roku na rok wydają coraz większe kwoty na szkolenia pracowników, mimo tego, że ich rezultaty ciężko nazwać zadowalającymi. Gdzie w tym szaleństwie jest metoda?

Problem leży w naszych oczekiwaniach wobec wspomnianych szkoleń. W swojej naturze szkolenia dla firm przypominają plany dietetyczne: mogą wyposażyć odbiorców w niezbędne fakty i wskazówki, ale nie mają mocy sprawczej aby na dobre odciągnąć ich od talerza z pączkami.

Bez indywidualnego podejścia, odpowiednich narzędzi badawczych, informacji zwrotnej oraz praktycznego follow-up, szkolenia nie prowadzą do zmiany zachowań.

Szkolenia nie działają i „są stratą czasu i pieniędzy”

Eduardo Salas, profesor psychologii organizacyjnej w wywiadzie dla The Wall Street Journal powiedział, że

„W momencie powrotu do biurek, po zakończeniu szkolenia, straciłeś 90% tego czego się dowiedziałeś„

Dlaczego? Bo szkolenie to nie magiczna różdżka, która zamienia niezmotywowanych pracowników w wysoce zaangażowanych. Z reguły mówimy o krótkich, sztywnych i sztampowych szkoleniach, zaprojektowanych w formule one-size-fits-all.

Aby zamienić słaby zespół w super efektywną społeczność zadaniową, cele szkoleniowe powinny być indywidualnie dopasowane do wyznaczonych psychometrycznie predyspozycji każdego uczestnika. Nie warto uprawiać zgaduj-zgaduli i zdawać się na własna intuicję w ocenie predyspozycji pracowników. Narzędzia naukowe zrobią to dużo precyzyjniej i wiarygodniej. Do tego zostały zaprojektowane.

Elementami mierzalnego ROI z programu rozwojowego są:

• cele szkoleniowe dopasowane do każdego z osobna
• identyfikacja ukrytych potrzeb pracowników i kadry zarządzającej
• określenie idealnych ról w zespole na podstawie profili motywacyjnych
• indywidualizacja komunikacji oraz sposobów motywacji
• zintegrowanie nowo zdobytej wiedzy przy pomocy eksperta 1 na 1
• faza follow-up pozwalająca na wyrobienie nowych nawyków prowadzących do diametralnej zmiany zachowań

Dr. Salas ostrzega organizacje, aby przed implementacją kosztownych szkoleń dla zespołów, upewniły się, że są w stanie zapewnić wsparcie dla szkolenia, które oferują. Wparcie to zawiera się w: możliwości praktykowania nowych umiejętności, przejrzystej identyfikacji celów programu, ciągłej oceny postępów oraz wspierających ekspertów, których zadaniem jest wzmocnienie i ugruntowanie nowych konceptów.

Dobre informacje są takie, że na rynku istnieją programy rozwojowe, które prowadzą do długotrwałej zmiany zachowań i poprawieniu efektywności zespołów.

Manfred Kets de Vries w swojej książce Mistyka Przywództwa pisze, że skuteczne przywództwo zależy wyłącznie od:

• tego jak zachowują się ludzie
• od zrozumienia motywów, jakimi kierują się w swym postępowaniu zarówno jednostki jak i całe organizacje
• i od tworzenia atmosfery zaangażowania.

Zrozumienie ukrytych motywów działań jest dla autora kluczowym elementem zarządzania zespołami i sposobem na dopasowanie organizacji pracy do potrzeb pracownika.

Menadżerowie i pracownicy na hasło motywacja często myślą o tradycyjnych zachętach, takich jak bonusy, obietnice awansu, dodatkowy dzień wolny etc. Naukowy konsensus jest całkiem inny:

Motywacja jest już w człowieku

Jest elementem jego indywidualnych ustawień fabrycznych. Jest rzeczą wewnętrzną i z punktu widzenia psychologii ewolucyjnej jest niewykonalnym, aby każdego motywować do działania tymi samymi metodami.

Dlatego przez długie dziesięciolecia rozwoju organizacyjnego, motywacja była niechwytna i trudna do zdefiniowania. Nie była mierzalna. Od kilkunastu lat, za sprawą badań profesora Stevena Reissa, wiemy nie tylko jak mierzyć i dokładnie określać ukrytą motywacje człowieka. Wiemy, jak zastosować jego odkrycia w praktyce w organizacjach.

Dlaczego więc biznes tak bardzo nie nadąża za nauką i brnie w przepalanie budżetów na nieskuteczne szkolenia? Problemem są stare wierzenia.

Dlaczego motywowanie ludzi nie działa?

W niedawnym podcaście LEADx Podcast Kevina Kruse – autora bestsellerów traktujących między innymi o zaangażowaniu w biznesie, gościem była profesor Susan Fowler, naukowiec zajmujący się motywacją człowieka.

Zdaniem Fowler, menadżerowie wiedzą, że motywowanie ludzi nie działa, ale nie wiedzą co robić w zamian. Nie znają alternatyw.

„Powodem, dla którego motywowanie nie działa, nie jest sam fakt tego, że motywacja jest fenomenem ubranym „na lewą stronę”, ale to, że ludzie są już zmotywowani. Motywacja jest już w człowieku.„

Problem w tym, że Twoi ludzie nie są zmotywowani tak jakbyś tego chciał.

Fowler mówi: jeśli ktoś przychodzi na Twoje spotkanie i nie zwraca uwagi na to co mówisz, zajmuje się multi-taskingiem albo co chwila sprawdza wiadomość, oznacza to, że…jest zmotywowany!

Jednak najzwyczajniej w świecie nie jest zmotywowany do tego, żeby Cię słuchać czy zaangażować się w spotkanie.

To co świadomi, doświadczeni menadżerowie powinni zrozumieć, to to że ludzie są z natury zmotywowani. Pytanie nie brzmi więc „czy”. Pytanie brzmi „czym”. Czym są zmotywowani? I do momentu zrozumienia tego „czym”, które stoi za motywacją pracowników, jakakolwiek próba ich zewnętrznego motywowania jest po prostu stratą czasu.

Takie zabiegi nie tylko nie działają. One irytują Twoich ludzi.

Ktoś kiedyś powiedział, że jeśli wiesz co rusza człowieka, to możesz go poruszać i że zaspokojenie ukrytych motywacji jest sposobem na to, aby wszyscy, co do jednego, rzucili się na przód.

Jak więc pracować z ustawioną fabrycznie motywacją? Jeżeli ludzie są motywowani wewnętrznie, to jak ich motywować kiedy nie robią tego co powinni?

„Jeśli czekasz aż Twoje otoczenie zaspokoi Twoje psychologiczne potrzeby, to będziesz bardzo długo czekał.„

prof. Susan Fowler

Ogromna liczba badań z wielu renomowanych instytutów, pokazuje, że większość pracowników nie jest zaangażowana w to co robi. Z naszych obserwacji wynika, że wielu menadżerów, CEO, przedsiębiorców i liderów uważa, że wynika to z ludzkiego lenistwa. Myślą, że pracownicy nie mają woli aby się samodzielnie angażować i, że do działania trzeba ich nakłaniać.

Każdy pragnie się angażować

W świetle zdobyczy naukowych, to mocno błędne i biznesowo archaiczne myślenie. Wiemy, że każdy człowiek chce dobrze prosperować, rozwijać się i odnosić sukcesy. Każdy pragnie się angażować. O co więc chodzi? O niedopasowanie.

Dzisiaj doskonale rozumiemy naukę, stojącą za tym co rozpala w ludziach płomień do działania. Badania Reiss’a sprzed 20 lat były przełomowe i pozwoliły odpowiedzieć na pytania: dlaczego ludzie nie robią tego co powinni? Dlaczego się nie angażują? Gdzie się podział ich entuzjazm?

Reiss odkrył, że każdy człowiek posiada 16 bazowych motywatorów. To ustawienia fabryczne, z którymi rodzi się człowiek. Motywacja człowieka zamknięta jest w tych 16 psychologicznych pragnieniach, które są równie silne co jego potrzeby biologiczne.

Jeśli najbardziej wyraziste z tych potrzeb nie zostaną odpowiednio zaadresowane w życiu zawodowym, nic innego nie będzie w stanie ludzi zmotywować. Z czasem staną się sfrustrowanymi, zmęczonymi pracą i słabo produktywnymi członkami zespołów.

Na przeciwnym biegunie znajduje się optymalna motywacja, będąca tym co napędza entuzjazm, a z czasem prowadzi do pojawienia się w ludziach pasji.

Jak rozpoznać, że jest się wewnętrznie zmotywowanym? Bardzo prosto. Kochasz robić to co robisz, dla samego robienia, a nie nagrody. Przykład? Bieganie. Albo kochasz biegać albo nie. Jeśli motywacja do biegania nie jest osadzona w wewnętrznej potrzebie aktywności fizycznej, to samo bieganie nie sprawi, że motywacja przyjdzie z czasem.

„Jesteśmy tak głęboko zakorzenieni w przeterminowanych wierzeniach odnośnie motywacji, że dosłownie musimy zacząć od zmiany systemu wierzeń. Kluczem jest otwarcie się na nowy paradygmat.” – prof. Susan Fowler

W Instytucie Durkalskiego pracujemy obecnie z wieloma organizacjami aby zastąpić kulturę wokół bonusów i benefitów, kulturą indywidualizacji w zarządzaniu.

Pomagamy zamienić zewnętrzne zachęty, które w większości nie działają, na adresowanie ukrytych pragnień pracowników. Na naszych oczach zachodzą olbrzymie zmiany, ludzie nabierają entuzjazmu i naturalnie stają się samosterowni. To bardzo nowatorskie podejście przynoszące bardzo ekscytujące rezultaty. Nigdy więcej sztampowych szkoleń.

Poznaj program rozwojowo naprawczy RMP PRO oparty o wewnętrzną motywację pracowników i kadry zarządzającej.

Autor: Ewa Jochheim