Przywództwo na złe czasy, jakie motywatory pomogą przetrwać?

Ostatnio w kręgach biznesowych często podejmowanym tematem jest kryzys zarządzania. Jego główną przyczyną jest poszukiwanie świeżej alternatywy dla obecnie wykorzystywanych stylów przywództwa. Od liderów coraz bardziej oczekujemy przykładu i motywowania, niż wydawania poleceń.

Ludzie dążą do awansu na stanowiska managerskie z różnych powodów. Niektórych zachęca prestiż i uznanie w oczach innych, inni oczekują szacunku otoczenia. Chcą być pierwsi, chcą jeść pierwsi, chcą dysponować środkami, rozdzielać budżety i rządzić. Wielu z nich dysponuje licznymi przywilejami w firmie i skupia się na benefitach. Mało kto koncentruje się na losie pracowników niższych w hierarchii, a egoizm wygrywa z altruizmem. Jednak styl zarządzania „klasycznego” managera na dłuższą metę się nie sprawdza, szczególnie w dobie kryzysu.

Różne style przywództwa

W literaturze możemy odnaleźć różne style przywództwa. Wyróżnia się między innymi: styl demokratyczny, liberalny i autorytarny. W 2013 roku HRmapa.pl przeprowadziła badanie, w którym wzięło udział 500 polskich managerów. Na podstawie zdobytych informacji wyróżniono 5 stylów przywódczych:

• Manager Kryzysów, którego porównuje się do strażaka gaszącego pożary, ten styl charakteryzuje liderów o cholerycznej osobowości
• Demokrata, preferujący zespołowe działanie i wspólne podejmowanie decyzji
• Biurokrata, który dba o zasady, regulamin i porządek
• Autokrata zarządzający i podejmujący decyzję samodzielnie
• Zwolennik partycypacji i delegowania uprawnień

Okazało się, że w Polsce dominuje styl partycypacyjny, charakterystyczny dla pracowników korporacji, a na drugim miejscu znajduje się Manager Kryzysów. Partycypacja  to bardzo pozytywny styl. Niepokojący jest jednak „strażak” będący stylem chaotycznego zarządzającego, który nie potrafi się zorganizować i realizuje zadania na ostatnią chwilę.

W Polsce najbardziej brakuje Demokratów – przedstawicieli skandynawskiego stylu zarządzania, którzy nie wywyższają się ponad zespół, proszą go o opinię i wspólnie podejmują decyzje.

Na szczęście od pewnego czasu można zauważyć odchodzenie od autokratycznego modelu przywództwa. Na jego miejscu często pojawia się zupełnie inny rodzaj, zwany przywództwem służebnym. Mimo niezbyt oszałamiającej popularności, termin świętuje już 50-te urodziny. Jako pierwszy w 1970 roku wprowadził go Robert Greanleaf. Według niego przywódca, o takiej postawie, najpierw chce służyć , a dopiero później kierować zespołem.

Na czym polega przywództwo służebne?

U podstaw przywództwa służebnego stoi moralny i etyczny styl zarządzania ludźmi. Nie opiera się ono o realizację potrzeby wpływu czy władzy, ale na współdziałaniu i wspólnym dążeniu do celu. Przywódca służebny jest mistrzem w energetyzowaniu ludzi. Jego rola polega na budowaniu więzi w zespole i realizowaniu potencjału pracowników.

Przywództwo przez przykład jest jednym z najtrudniejszych stylów zarządzania. Wymaga ono zmiany i ciągłej kontroli własnego zachowania, a przy okazji rozwijania pracowników zgodnie z wartościami. Przywódca służebny często przypomina rodzica – nieustanny wzór dla swoich podopiecznych.

Jak mawiał twórca pojęcia Greenleaf:

„Zaczyna się to od naturalnego uczucia, że osoba chce służyć, przede wszystkim służyć. Wówczas świadomy wybór prowadzi do przywództwa”

Jakie motywatory leżą w naturze przywódcy służebnego?

W modelu motywacyjnym prof. Reissa (Reiss Motivation Profile) klasycznego przywódcę, który wspina się po szczeblach kariery opisują zwykle dwa motywatory: duża potrzeba władzy i statusu. Wizjonerstwo przywódcy zwykle zawdzięczają dużej potrzebie ciekawości.

Lidera służebnego charakteryzuje duże natężenie motywatora idealizm. Jest to decydujący czynnik, który sprawia, że  manager troszczy się o los swoich podopiecznych i klientów, przekonuje ich do swoich idei. Idealizm pozwala patrzeć szerzej i dalej, wybiegać w przyszłość, aby przywołać wspólne wartości i większy cel, do którego dąży cała firma. Przywództwo służebne wspiera również duża potrzeba kontaktów społecznych i mała potrzeba niezależności. Dzięki temu manager w naturalny sposób otacza się ludźmi, lubi ich i chce wchodzić z nimi w relacje.  Jest też empatyczny, chce pracować dla swoich ludzi i pomagać im osiągać cele.  W tym modelu manager jest w dużej mierze wsparciem dla swego otoczenia biznesowego, usuwa bariery, motywuje ludzi, rozwija i pomaga im osiągać cele. Dzięki tego rodzaju motywacji manager oprócz nawiązywania nowych relacji i pogłębiania ich, ma również umiejętność naprawiania relacji międzyludzkich. Taki przywódca nie potrzebuje rywalizować (mała potrzeba rewanżu w modelu potrzeb prof. Reissa), ponieważ sukcesy osiąga kompromisem szukając porozumienia.

Przywództwo służebne – zyski dla firmy

Młodzi przywódcy, którzy dopiero wchodzą w świat biznesu, często biorą na siebie odpowiedzialność za rozwój osobisty i zawodowy swoich pracowników. Robią to w różny sposób, m.in przeznaczają pieniądze na programy rozwojowe, warsztaty i szkolenia, doceniają samodzielne inicjatywy pracowników czy ich pomysły. Włączają też i angażują pracowników w procesy decyzyjne.

Przywództwo,  w którym szef troszczy się o swój zespół i przedkłada  jego interesy nad swój zdecydowanie się opłaca. Pracownicy, którzy widzą, że ich szefowie dbają o nich odwdzięczają się swoim zaangażowaniem, lojalnością i myśleniem proaktywnym o firmie. Produktem ubocznym staje się często większe poczucie przynależności.

Warto również pamiętać, że służebny nie znaczy służalczy! Dobry lider nie daje się wysługiwać innym ludziom. Potrafi działać zdecydowanie, wydawać polecenia, ważne jednak, by w działaniu widział dobro wspólne, a nie jedynie własne przywileje.

Działając w nurcie przywódcy służebnego, manager powinien pamiętać, że każdy współpracownik  wymaga indywidualnego podejścia, zgodnego z jego unikalnym profilem motywacyjnym, a pierwszym krokiem w kierunku nowego rodzaju przywództwa jest samoświadomość.

Autor: Ewa Jochheim