Wdrażanie innowacji. Jak wykorzystać Agile naszym biznesie?

Agile, czyli zwinne zarządzanie coraz częściej pojawia się w podczas dyskusji na temat zarządzania. Popularności dodaje mu skuteczność transformacji zakończonych sukcesem, co dodatkowo podnosi entuzjazm kadr zarządzających. Czym różni się system kaskadowy od zwinnego zarządzania? Na czym polega filozofia agile i jej efektywność?

Kaskadowe czy zwinne? Co je różni?

Kaskadowe podejście do zarządzania opiera się na długim okresie oczekiwania od złożenia zamówienia do wdrożenia oprogramowania. Wynika to z tego, że za sterowaniem projektem stoi zaawansowana metodologia zakładająca wykonywanie czynności w starannie zaplanowanych etapach, do których należą: planowanie, analiza, projektowanie, implementacja, testowanie i wdrożenie. Model tradycyjny opiera się o harmonogram i sprawdza się w dużych i skomplikowanych projektach. Charakterystyczne dla projektów, w których sukcesy odnosi model kaskadowy jest także ustrukturyzowana praca zespołu, wysoka przewidywalność oraz kontrola. Minusem modelu kaskadowego jest długi czas realizacji. W latach 90-tych pojawiło się duże zapotrzebowanie na oprogramowanie, a czas realizacji projektu od pojawienia się potrzeby do dostarczenia oprogramowania wynosił zwykle 3 lata. Przez to aplikacje były często przedawnione i nie spełniały wymagań rynku. W projektach ryzykownych i wymagających nagłego działania model się nie sprawdzał, co zmusiło kadry zarządzające do zastosowania innych metod.

W lutym 2001 powstał “Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania”, który rozpoczyna się od 4 krótkich założeń:

• ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
• współpraca z klientem ponad formalne ustalenia
• działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację
• reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem

Zarządzanie zwinne opiera się głównie na grupie metod, które łączą w sobie elastyczność,  transparentność i zdrowy rozsądek. W opozycji do modelu kaskadowego Agile zakłada, że na początku projektu nie jesteśmy w stanie zaplanować całego procesu. Praca jest podzielona na krótkie cykle, w których zespół samodzielnie planuje pracę, rozwiązanie oraz informację zwrotną dla klienta. Zespoły pracują z listą priorytetów. Organizacja zespołów w zwinnym systemie różni się od systemu kaskadowego, w którym najistotniejszą rolę odgrywa kierownictwo. W filozofii Agile zespoły same się organizują, same również decydują jak najlepiej wykonywać pracę. Agile zakłada, że zespoły mają wystarczające kompetencje, aby ukończyć poszczególne etapy pracy. Przekazanie odpowiedzialności działa motywująco na pracowników,ponieważ odpowiedzialność za produkt i samodzielność wzmagają więcej chęci do pracy. W tym miejscu warto zwrócić szczególną uwagę na osoby o niskiej Władzy oraz Niezależności. W ich przypadku poczucie odpowiedzialności może nie zadziałać na motywację.

Learning agility, co leży u jego podstaw?

Koncepcja learning agility została opracowana na podstawie analizy ponad 1 mln badanych – osób aktywnych zawodowo, pochodzących z różnych regionów świata. Skupiono się na osobach osiągających nieprzeciętne wyniki i wyodrębniono 5 obszarów, którymi się charakteryzowały.

Learning agility tworzy 5 wymiarów:

• Mental agility – niekonwencjonalny i unikatowy sposób rozwiązywania problemów i krytycznej oceny sytuacji, sprawdzi się szczególnie u osób o wysokim natężeniu motywatora Piękno, niskim Honorze i Porządku które często cechują się wysoką kreatywnością
• People agility – umiejętność nawiązywania i budowania relacji z odmiennymi od nas osobami oraz zarządzanie trudnymi sytuacjami, ten wymiar będzie rezonował z osobami o wysokim natężeniu motywatora Kontakty Społeczne oraz niskim natężeniu motywatora Niezależność, który opisuje przynależność emocjonalną do grupy
• Change agility – przyjemność wynikająca z doświadczenia zmiany oraz ciągła ciekawość, sprawdzi się szczególnie u osób o niskim natężeniu motywatora Spokój o niskiej potrzebie stabilizacji, jak również u osób o wysokim natężeniu motywatora Ciekawość
• Results agility – dostarczanie wyników w pierwszym terminie poprzez inspirowanie innych, w którym może pomagać wysokie natężenie motywatora Rewanż albo Władza
• Self-awareness – umiejętność autorefleksji i definiowania swoich mocnych stron, w którym pomaga wysoka stabilna samoocena, może być to problemem u osób o wysokim natężeniu motywatora Uznanie, które mocno zabiegają o aprobatę innych

Według dostępnych badań pracownicy wymagają bardziej innowacyjnego podejścia do procesu uczenia się. Niestety tylko 21% poleciłoby umiejętności nauki i rozwoju swojego pracodawcy, czego nie zrobiłoby 47% z ankietowanych. Natomiast 94% badanych powiedziało, że zostałoby dłużej w firmie, gdyby zainwestowała w ich rozwój i naukę. Właśnie dlatego powinniśmy zwracać uwagę na dynamiczne i rozwojowe systemy pracy, które nie tylko skupią się na potrzebach naszych pracowników, ale pozwolą dopasować się do natury ich motywacji.